El mentoring

Otra palabra que se ha introducido en la jerga empresarial. Tiene su origen en la mitología griega, que explica que Ulises, antes de partir a Troya, confió su casa y la educación de su hijo Telémaco a su amigo Mentor: «Enséñale todo lo que sabes». Y así, sin saberlo, definió los límites del mentoring.

Estaba atascado, había enseñado toda la técnica que sabía, pero eso abrió la posibilidad de avanzar más, porque ellos podían sentir cosas que yo ni siquiera podía ver.» Había descubierto una manera nueva de avanzar con ellos: trabajar a partir de las experiencias y de las sensaciones de sus pupilos, en lugar de las propias. El buen coaching, como el buen mentoring, puede y debe llevar a la persona más allá de las limitaciones del conocimiento del coach o del mentor.

Hay quien utiliza indistintamente los términos mentoring y coaching.
A pesar de la variedad de definiciones de mentoring (y de la variedad de nombres que se le da, desde coaching hasta asesoramiento o tutorización), todos los expertos y comunicadores parecen coincidir en que sus orígenes se encuentran en los conceptos de aprendiz y maestro gremiales, en que una persona más experta y de mayor edad transmitía sus conocimientos sobre la tarea y sobre cómo operar en el mundo comercial.

Sintiéndolo mucho, no estoy de acuerdo. El efecto del coaching no depende de que «una persona experta y de mayor edad transmita sus conocimientos». Para ser coach hay que ser experto en coaching, no en el área de trabajo. Y ésta es una de sus grandes ventajas.

Potencial
Tanto si practicamos coaching o mentoring como si aconsejamos, asesoramos o facilitamos, la efectividad de lo que hagamos dependerá, en gran medida, de nuestras creencias sobre el potencial del ser humano. Las expresiones «sacar lo mejor de alguien» o «potencial oculto» implican que hay algo en el interior de la persona que espera a ser liberado. A no ser que el directivo o el coach crean que las personas poseen más habilidades de las que manifiestan en la actualidad, no podrán ayudarlas a expresarlas.

Hay que pensar en el equipo en términos de potencial, no de rendimiento. La mayoría de los sistemas de evaluación tienen este grave defecto. La persona queda encasillada en función de su rendimiento y le cuesta mucho deshacerse de la etiqueta, tanto a sus propios ojos como a los del directivo.

Para poder sacar lo mejor de alguien, debemos creer que lo mejor existe; pero ¿cómo sabemos que está ahí, cuánto hay y cómo sacarlo? Personalmente, creo que está ahí no porque disponga de pruebas científicas, sino porque he tenido que encontrar reservas que ni siquiera yo sabía que tenía, y porque he observado cómo las personas superan sus expectativas y las de los demás cuando se encuentran ante una crisis.

Las personas normales y corrientes somos capaces de lo más extraordinario si es menester. La capacidad está ahí y la crisis hace de catalizador. Sin embargo ¿es acaso la crisis el único catalizador? Y ¿durante cuánto tiempo podemos mantener esos niveles de rendimiento extraordinarios?

El coaching permite acceder a parte de ese potencial y hace que el rendimiento pueda ser sostenible; quizá no a niveles sobrehumanos, pero ciertamente sí muy superiores a lo que solemos aceptar normalmente.

En el campo educativo, varios experimentos han demostrado sobradamente que nuestras creencias sobre las habilidades de los demás ejercen un impacto directo sobre su rendimiento. Se trata de experimentos en los que se dice a los profesores (erróneamente) que un grupo de alumnos, o bien son candidatos a becas por excelencia, o bien tienen dificultades de aprendizaje.

Los profesores imparten un programa establecido durante un período de tiempo concreto y, al final, los resultados de los exámenes reflejan invariablemente las falsas creencias de los profesores sobre las capacidades de los alumnos. Es igual de cierto que el rendimiento de los empleados reflejará las creencias de sus directivos.

Para que el coaching tenga éxito, debemos adoptar una perspectiva mucho más optimista que la habitual sobre las capacidades latentes en todos nosotros. Fingir que somos optimistas no basta, porque transmitimos nuestras verdaderas creencias de maneras múltiples y sutiles de las que no somos conscientes.

Aplicación
¿Cuándo, dónde y para qué empleamos el coaching? A continuación encontrará algunas de las oportunidades más evidentes para aplicar el coaching en el trabajo.
El coaching puede aplicarse como preparación, durante una tarea o durante su evaluación. Resolución de problemas. Relaciones interpersonales. Refuerzo del equipo. Valoraciones y evaluaciones. Rendimiento. Planificación y revisión. Desarrollo del personal. Trabajo en equipo.

La lista es interminable y todas las oportunidades pueden abordarse desde un enfoque muy estructurado: la sesión formal de coaching. El coach/directivo también puede decidir mantener cierta estructura, pero ser menos formal: superficialmente, la conversación puede sonar como una conversación normal en la que la palabra coaching no aparece.

Mucho más habitual que estos dos usos, y quizá más importante, es la conciencia y la aplicación continuadas de los principios básicos del coaching durante las diversas y breves interacciones cotidianas que se dan entre el gerente y los empleados. En estos casos, la interacción, a la que no calificaríamos de coaching, podría ser tan breve como una sola frase, probablemente una pregunta. Sin embargo, las palabras escogidas, la intención y el efecto serían distintos.

Tengo muchos motivos para sospechar de la existencia real de este obstáculo. Ciertamente, es muy real para mí. En un entorno seguro, las personas tienden a decir la verdad sobre sí mismas. Si la inseguridad y el resto de las características mencionadas se perciben como verdaderas, en la práctica, será así. La respuesta lógica sería esforzarse al máximo en potenciar la autoestima de los empleados y el coaching es ideal para ello; sin embargo, muchas empresas son de todo menos lógicas cuando se trata de modificar la conducta de los directivos. Prefieren, con mucho, confiar, buscar, pagar o incluso esperar una solución técnica o estructural a adoptar una medida para la mejora del rendimiento, psicológica o humana, por sencilla que sea. Pero hay otro motivo.

Potenciar la autoestima de los demás requiere que abandonemos el deseo de controlarlos o de que sigan creyendo en la superioridad de nuestras habilidades. Una de las mejores cosas que podemos hacer por ellos es ayudarlos a superarnos.

Reforzamos la seguridad en nosotros mismos cuando tomamos decisiones, nuestras acciones tienen éxito y asumimos plena responsabilidad tanto de los éxitos como de los fracasos. Sin embargo, nada tiene más éxito que el éxito. En el coaching, es fundamental que el «discípulo» obtenga los resultados deseados en todas y cada una de las sesiones. Es imprescindible que el coach lo entienda y se asegure de haber ayudado a la persona a alcanzar una claridad óptima y a comprometerse con la acción, lo que incluye anticipar los obstáculos. Con frecuencia, el coach teme insistir demasiado en que la persona se decida a actuar, porque no quiere parecer agresivo. Sin embargo, el coaching que no lleva al éxito (y a que la persona reconozca que ha logrado dicho éxito) sólo consigue minar la seguridad en uno mismo y, con ello, el objetivo principal del proceso.

Para que las personas puedan aumentar la seguridad en sí mismas, además de ir acumulando éxitos han de saber que los han logrado gracias a su esfuerzo.

Deben saber que hay otros que creen en ellas, lo que quiere decir que confían en ellas, las alientan, las aceptan y las apoyan, para que tomen sus propias decisiones. Significa que se las trata como iguales, aunque su cargo sea inferior. Significa que no se es condescendiente con ellas, que no se les ordena ni se las pasa por alto, culpa, amenaza o denigra, ni de palabra ni de obra. Por desgracia, gran parte de la conducta directiva aceptada, y esperada, incluye muchos de estos elementos negativos, que logran reducir la seguridad de los subordinados en sí mismos.

El coaching es una manera de ser y de estar

El objetivo subyacente y omnipresente del coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independientemente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejoría en las relaciones y en el rendimiento.

El coaching no es una mera técnica que hay que desempolvar y aplicar rígidamente en ciertas circunstancias concretas. Es una manera de gestionar, de tratar a las personas, de pensar, de ser y estar.